Kennen Sie den Film „Flucht in Ketten“ – mit dem jungen Tony Curtis und Sidney Poitier? Spielt im rassistischen Amerika der 50er und 60er Jahre und handelt von zwei Häftlingen, die buchstäblich aneinandergekettet in die Freiheit entkommen und nun ihr Schicksal in die Hand nehmen (müssen).
Warum Sie davon auf der Website einer Unternehmensberatung lesen? Ganz einfach … das hat viel mit dem Verhältnis von Kunde und Berater zu tun; jedenfalls so, wie wir es verstehen.
Aber der Reihe nach: Das klassische Geschäftsmodell der Beratung hat mit einer Schicksalsgemeinschaft ungefähr so viel zu tun wie das rassistische Amerika mit Toleranz und Nächstenliebe. Denn das Primat des Tagessatzes bedeutet auch eins: Projekte funktionieren in der Logik eines festen Tagessatzes multipliziert mit der Anzahl der Manntage. Sie sind schwierig zu verkaufen, denn die Summen, die bei 100, 200 oder noch mehr Manntagen entstehen, sind substanziell. Ist ein solches Projekt aber verkauft, dann liegt das Risiko nahezu komplett auf Kundenseite, der Berater erhält sein Honorar nach Erfüllung seines Auftrags. Und dieser Auftrag umfasst nur in den allerseltensten Fällen eine Kopplung an den Projekterfolg.
Wie das sein kann? Ganz einfach. Projekterfolg ist alles andere als einfach zu messen – schon gar nicht in der relativ kurzen Zeitspanne, während derer viele Projekte laufen. Wie will man den Erfolg einer Neukundengewinnungsstrategie nach 12 Wochen messen, wie den einer neuen Vertriebssteuerungssystematik nach 8 Wochen? Hier liegt ein Kernproblem der klassischen Beratung. Sie ist, bedingt durch – in den Augen vieler Kunden – sehr hohe Honorare, auf maximale Effizienz im Sinne von Ergebnis pro Zeiteinheit getrimmt. Nur passt diese Beratungslogik überhaupt nicht zur Umsetzungslogik der Unternehmen. Denn diese braucht Zeit, viel Zeit – und da sind Berater zumeist schon längst wieder weg. Der Klassiker!
Daher hat KEYLENS ein radikal anderes Modell der Beratung entwickelt. Eines, das den Effekt eines Projektes ganz an den Anfang aller Gespräche mit einem potenziellen Kunden stellt (wie viele Neukunden in welcher Zeit, wie viel mehr DB2-Marge im Vertrieb?). Und das die Höhe des Beratungshonorars an die Erreichung gemeinsam definierter Ziele knüpft. Und das darum eine zum Teil sogar mehrjährige Zusammenarbeit mit einem Kunden erfordert, denn so lange dauert es nun mal, bis ein kluges Konzept wirklich verhaltens- und ergebniswirksam umgesetzt ist!
Damit wird aber eine Grundkonstruktion des klassischen Kunden-Berater-Verhältnisses auf den Kopf gestellt: das der divergierenden Ziele! Ein Kunde muss immer Interesse an möglichst wenigen Manntagen haben, der Berater prinzipiell gerade umgekehrt. Wenn eine Unternehmensberatung wirklich substanziell (und nicht nur mit einer moderaten Erfolgs-beteiligung) mit ihrem eigenen Honorar am Projekterfolg – bei KEYLENS nicht selten an der EBIT-Verbesserung des Kunden – hängt, dann werden aus den divergierenden mit einem Mal komplementäre Ziele. Der Kunde will und braucht den Projekterfolg – schließlich hat er ein Problem zu bewältigen; und der Berater braucht den Projekterfolg ebenfalls, denn andernfalls bekommt er nur ein vorab vereinbartes Minimum-Honorar. Genau damit ändert sich aber etwas Fundamentales in der Beziehung zwischen beiden Seiten: Kunde und Berater sitzen auf einmal wirklich in einem Boot – oder, um es mit dem Eingangssatz zu sagen: Sie sind im besten Sinne des Wortes eine Schicksalsgemeinschaft!
Und das ändert unglaublich viel in der Zusammenarbeit. Diese wird um vieles enger, intensiver als normal – aber unter Umständen auch konfliktträchtiger. Denn aus Beratersicht kosten Entscheidungen des Kunden, die gegen den Umsetzungserfolg des Projekts gerichtet sind, mit einem Mal Geld, eigenes Geld – uns zwar schnell einige zehntausend Euro! Das wiederum wird man sich als Berater nicht allzu oft anschauen.
Und dann intervenieren. Im besten Fall entsteht daraus eine ganz besondere Beziehungsqualität. Schließlich wurden auch Tony Curtis und Sidney Poitier in „Gefangen in Ketten“ am Ende Freunde!