1968 begründete Edmund Heinen den entscheidungsorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre. Der Ansatz gilt heute als einer der wichtigsten theoretischen Erklärungsmodelle der BWL und steht damit neben Systemtheorie und verhaltenswissenschaftlichem Ansatz/Behaviorismus.
Ich vertrete hier die These, dass der entscheidungsorientierte Ansatz die angewandte Betriebswirtschaftslehre, insb. die Managementlehre, ganz massiv beeinflusst hat – und dies mehr als konkurrierende Theorien. Der entscheidungsorientierte Ansatz stellt betriebliche Entscheidungsprozesse in der Mittelpunkt der Betrachtung. Im Kern geht es um die logische Verbindung von unternehmerischen Zielen, Handlungsoptionen und der Entscheidung für die letztlich beste Option. Handlungsoptionen – das ist der Kern. Welche Optionen bieten sich einem Unternehmen in einer komplexen, dynamischen Umwelt und welche Option ist in der Abwägung zwischen Marktentwicklung und eigenen Kompetenzen die beste?
Zehntausende, vermutlich hunderttausende, Studenten sind in den letzten 50 Jahren in dieser Denktradition sozialisiert und „erzogen“ worden. DAS PROBLEM IST GELÖST, WENN DIE RICHTIGE ENTSCHEIDUNG GEFÄLLT IST. Mit diesem Axiom wurden aus Studenten Manager, aus Managern Geschäftsführer, Vorstände, Unternehmenslenker – und Unternehmensberater.
Und so funktioniert bis heute auch das klassische Modell der Beratung: Erkenne ganzheitlich das Problem, schaffe Klarheit zu den Zielen des Unternehmens, bestimme die relevanten Handlungsoptionen und treffe – vor dem Hintergrund geeigneter Kriterien – die richtige Entscheidung. Wie viele Millionen Lenkungskreise und Steering Committees mag es in den letzten Jahrzehnten wohl gegeben haben, in denen das Management auf Basis professionell von Beratern (oder natürlich auch selbst) erarbeiteter PowerPoint-Präsentationen höchst routiniert Entscheidungen gefällt – und damit Probleme gelöst hat? Denn: DAS PROBLEM IST JA GELÖST, WENN DIE RICHTIGE ENTSCHEIDUNG GEFÄLLT IST.
Das führt zu einer Implementierungs-Philosophie, die leider noch allzu viele Vertreter auf den Führungsetagen der Unternehmen verinnerlicht haben. Wenn diese Entscheidung getroffen und kommuniziert ist, dann ist sie auch umgesetzt. Denn dann kennen sie ja alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und kennen heißt doch handeln. So neulich noch der Marketingchef einer großen deutschen Versicherung: „Wieso wird das nicht gemacht: Ich habe doch eine E-Mail an alle geschrieben!?“
Lieber Edmund Heinen, was ich hier schreibe, ist ganz sicher deutlich verkürzt und es ließen sich viele fundierte „Ja, aber’s“ formulieren. Aber ist nicht doch ein großer Funken Wahrheit dabei?
Und so plädiere ich für etwas, was wir bei New KEYLENS die handlungsorientierte BWL nennen. Eine Disziplin, die vermutlich sehr eng an der verhaltensorientierten BWL angelehnt wäre. Und diese handlungsorientierte BWL würde eine große Frage in den Mittelpunkt ihrer Forschungsbemühungen stellen: Wie bringen wir in Unternehmen möglichst viele Menschen dazu, das zu tun, was mit Zielen, Strategie und Maßnahmen definiert ist – und tun bedeutet hier: täglich tun. Die tägliche, bewusste Handlung aller Mitarbeiter. Eine unglaubliche Vorstellung, wenn statt 20 %, 25 %, 35 % vielleicht 50 % täglich eine bewusste Handlung zur Erreichung der definierten Strategie setzen …
Die BWL hat darauf heute keine wirkliche Antwort. MbO, Zielvereinbarungen, Führungstheorie, Controlling – das alles hat zu einer Zahl geführt, die eine Kapitulation vor der Durchdringung von Organisationen bedeutet: 10 % – ZEHN PROZENT! Das ist der empirisch ermittelte Anteil derer im Unternehmen, die als Woller einer Strategie folgen, sie umsetzen – alle anderen wollen gewonnen werden. Und diese Zahl sollte Forschern, Managern, Beratern jeden Tag Ansporn sein!