Technologieunternehmen sind an ständige Veränderungen gewöhnt. Die Entwicklungen jedoch, die sich momentan abzeichnen, könnten die Konturen der Branche grundlegend verändern. Wer frühzeitig auf diesen Wandel reagiert, sichert sich entscheidende Wettbewerbsvorteile.
Drei Megatrends sind es, die sich derzeit im Technologiegeschäft beobachten lassen:
- Zum einen ändert sich durch die fortschreitende Digitalisierung das Einkaufsverhalten der Kunden.
- Zweitens führt durch die Globalisierung der Abbau von Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber dazu, dass etablierte Anbieter ihre Alleinstellungsmerkmale verlieren.
- Das Outsourcing großer Komponenten durch Spezialisierung schließlich sorgt dafür, dass USPs und Innovationsvorsprünge etablierter Anbieter mehr und mehr verwässern.
Die betroffenen Unternehmen klammern sich an herkömmliche Strategien, die ihnen das Überleben sichern sollen. Im Hinblick auf die Megatrends werden diese Strategien jedoch kaum noch nachhaltigen Erfolg garantieren können. Die großen Skandale der letzten Monate im Technologiesektor – allen voran die VW-Dieselgate-Affäre – zeigen die erschreckenden Mängel überholter Wettbewerbsstrategien. Denn die zentrale Frage ist:
Was tun, wenn sich Kosten nicht weiter optimieren lassen?
Die einfache Gewinnformel ist bekannt:
Gewinn = Preis * Volumen – Kosten
Früher galten Produktivitätsoptimierung und Kostenrationalisierung als die Hebel für die Sicherung der Rentabilität. Seit Jahrzehnten konzentrieren sich die Aktivitäten zur Gewinnoptimierung auf die Kosten. Branchenriesen wie Siemens, Alstom oder Heidelberger Druckmaschinen AG verdankten ihre dominante Marktposition kontinuierlichen Produktivitätssteigerungen. Inzwischen jedoch haben die Hersteller ihre Kostenoptimierungsmöglichkeiten nahezu ausgeschöpft. Steigerungen sind nur noch möglich, indem Arbeitskosten oder -zeiten modifiziert werden.
Heute gilt: Kostenrationalisierung und Produktivitätsoptimierung sind unerlässlich, aber sie sind keine Garantie mehr für Erfolg und Wettbewerbsvorteile. Flexibilität ist das Gebot der Stunde – und damit rückt die Preisgestaltung (Pricing) als schnelle und einfach umsetzbare Methode in den Vordergrund, um Erträge auch in schwierigen Zeiten zu sichern.
Absatzvolumen und Verhandlungserfolg bei Turnkey-Projekten hängen hauptsächlich vom Preis ab, der damit den Haupt-Optimierungshebel darstellt. Genau dieser Zusammenhang, der sich aus dem Formelteil „Preis * Volumen“ ergibt, ist jedoch den meisten Herstellern und Lieferanten im Technologiesektor nicht bewusst. Umfassende laufende Preismanagementsysteme sucht man hier häufig vergeblich. Stattdessen werden die Preise für neue Maschinen-/Produkt-Modelle und neue Anlagenbauprojekte allein auf der Basis von Marktforschung bestimmt – und damit erschöpft sich die Preisoptimierung häufig auch schon. Geblendet von den Einkaufspreisen ignorieren die Anbieter ihre eigenen Prozesskosten.
Kurzfristig umsetzbar und hochwirksam: Pricing als Erfolgsmodell
Die Praxis beweist, dass sich die Umsatzrendite von Unternehmen durch Preisoptimierung um drei Prozentpunkte steigern lässt – und zwar sowohl im Produkt-/Maschinen- als auch im Projektgeschäft.
Hinzu kommt – häufig stiefmütterlich behandelt – enormes Potenzial im Service- und Ersatzteilgeschäft.
Zur Kosten- und Qualitätsoptimierung sind zahlreiche Instrumente verfügbar und im Gebrauch (etwa PDCA oder TPM, Six Sigma oder JIT). Für Preisoptimierung und Top-Line-Wachstum jedoch verwenden die meisten Unternehmen erstaunlicherweise noch keine systematischen Methoden. Indem jeder einzelne Schritt der Preisentwicklung – von den Pricing-„Enablers“ (einschließlich Strategie, Organisation, Methoden und Technologie) bis hin zu Pricing-Daten, Preissetzung, Preis-Implementierung und -Controlling – systematisiert und erfasst wird, lassen sich die Bereiche ausfindig machen, in denen Verbesserungen möglich und sinnvoll sind. Der Effekt dieser „KEYLENS 360°-Pricing-Strategie“ stellt sich fast sofort ein, wobei kaum Vorab-Investitionen erforderlich sind.
In der Regel steigt die Umsatzrendite durch diese systematische und interaktive Optimierungsprozedur um etwa drei Prozent. Der Höhe des Wertes hängt vom aktuellen Performance-Niveau und der speziellen Marktsituation des jeweiligen Geschäfts ab. Technologieunternehmen sind dabei prinzipiell in einer glücklichen Ausgangslage: Sie haben mehrere Geschäftsarten, die untereinander verbunden sind – und daher jeweils eigene Pricing-Potenziale bieten:
- Projekt- und Anlagengeschäft
- Ausschreibungsgeschäft
- Klassisches Produkt-/Maschinengeschäft
- Ersatzteilgeschäft
- Services und Dienste (Wartung, Installation, Beratung etc.)
Preisoptimierung führt in allen Bereichen zu deutlichen Steigerungen. Häufig jedoch sind die klassischen Geschäftsbereiche 1) bis 3) weniger differenzierbar und bieten niedrigere Margen als die Komplementärgeschäfte 4) und 5). Da 1) bis 3) aber zugleich das klassische Kerngeschäft sind, werden 4) und 5) eher stiefmütterlich behandelt, bieten bei professioneller Optimierung jedoch oft die größten Gewinnpotenziale.
Die Bandbreite der Verbesserungsfelder reicht von Zielkonflikten (etwa zwischen Kapazitätsauslastung und Gewinnmaximierung) über uneinheitliche Rabattpolitik bis hin zu erheblichen Informationslücken, die das Management daran hindern, richtig mit dieser wichtigen Erfolgsquelle umzugehen.
Wenn zum Beispiel eine Ausschreibung die Lieferanten dazu zwingt, ihre Leistungen zum niedrigstmöglichen Preis anzubieten, mag der Eindruck entstehen, dass nur der billigste Bieter erfolgreich sein wird. Tatsächlich aber besteht die Schwäche der Ausschreibung in ihrer mangelnden Flexibilität. Genau diese Schwachstelle des Kunden macht sich professionelles Pricing zunutze. Die starren Vorgaben einer Ausschreibung sind erforderlich, damit die eingehenden Angebote vergleichbar sind. Doch das reale Projekt wird niemals genau den Annahmen der Ausschreibung entsprechen. Die meisten Lieferanten wissen aus Erfahrung, welche Elemente einer Ausschreibung sich zu einem späteren Zeitpunkt ändern werden – und damit nicht Teil der Ausschreibung sind. Werden diese Änderungen mit anderen Preisen versehen, als die Ausschreibung vorsieht, eröffnen sich große Gewinnchancen.
Außerdem sind Ausschreibungen häufig Grundlage für Folgeaufträge (Service, Ersatzteile, Erweiterungen) mit hohem Wettbewerbsvorteil. Eine weitere Gelegenheit, zusätzlichen Gewinn zu generieren.
Dieses und viele andere Beispiele für das Anlagen-, Projekt- und Maschinengeschäft zeigen, wie Pricing dazu beitragen kann, Marktanteil oder Gewinn erheblich zu steigern. Es gibt jedoch keine Standardlösung. Wenn es so wäre, hätten die meisten Unternehmen sie bereits erkannt und umgesetzt. Also stellt sich dieser scheinbare Nachteil als Chance auf ein Alleinstellungsmerkmal heraus.
Der Weg zur Pricing Excellence besteht aus fünf Schritten:
- Definition des geschäftsspezifischen Pricing-Prozesses
- 360°-Analyse jedes Schrittes und Identifikation von Verbesserungspotenzial („Richtung“)
- Schnelle Implementierung von Quick Wins („Bewegung 1“)
- Ausarbeitung von Maßnahmenkatalogen
- Systematische Implementierung („Bewegung 2“)